Alles regeln? Moderne Contact Center Steuerung zwischen KPI und Mitarbeitervertrauen
A. Die Ausgangssituation
Die Anforderungen an Contact Center haben sich gewandelt. In vielen Fällen werden einfache Kontakte digitalisiert und automatisiert. Übrig bleiben häufig komplexere Sachverhalte, die dann von Menschen bearbeitet werden sollen.
Die Contact Center Steuerung muss dann auch anders sein als vor einigen Jahren. Klassische KPI wie Erreichbarkeit oder Gesprächszeitvorgaben (AHT) werden von vielen Contact Center Leitern nur noch ungern herangezogen, weil die Kundensicht dabei nicht berücksichtigt wird. Dadurch entsteht das Gefühl, keine zeitgemäße Steuerung mehr zu gewährleisten. Aber diese Unzufriedenheit hat noch nicht konsequent zu einer veränderten Steuerung geführt. Das hängt maßgeblich damit zusammen, dass bessere Alternativen zur Contact Center Steuerung noch nicht gefunden sind. Dort, wo mit externen Dienstleistungspartnern gearbeitet wird, ist der wahrgenommen Druck, nach harten Leistungsvorgaben steuern zu müssen, besonders hoch. Hier wird auf Steuerungsfaktoren zurückgegriffen, die mit wenig Aufwand messbar sind und als Gegenstand von vertraglichen Leistungsabsprachen dienen können.
Die Voraussetzung dafür, mit einfachen KPI steuern zu können, ist aber, dass sich die Gesprächssituationen standardisieren lassen. Außerdem wird – Kundenorientierung vorausgesetzt – implizit unterstellt, dass die Erreichbarkeit und die AHT mit der Zufriedenheit der Kunden zusammenhängen. Das allerdings ist in komplexen Interaktionen immer weniger der Fall, denn diese lassen sich nicht standardisieren und damit auch nicht über KPI-Vorgaben steuern. Hier ist man als Contact Center-Verantwortlicher darauf angewiesen, dass die Mitarbeiter selbst die richtigen Entscheidungen treffen. Die angestrebte Kundenzufriedenheit mit der Interaktion sollte hoch und über verschiedene Kontakte konstant sein, die dafür benötigte AHT kann dann deutlich variieren.
All das führt zu veränderten Anforderungen an die Contact Center Steuerung. Es müsste – wie in anderen Bereichen auch – eine Verschiebung von klassischer Management-Steuerung hin zu Leadership-Führung stattfinden. Das setzt voraus, dass Leiter von Contact Centern die Kontrolle in Teilen auf die Teams und Mitarbeiter verlagern. Hierfür müssen dann veränderte Steuerungs- bzw. Führungsinstrumente geschaffen werden.
B. Veränderung der Steuerung hin zur Führung
Anforderungen an die Steuerung: Was müssen moderne Steuerungsinstrumente im Contact Center leisten? Als zentrale Anforderung lässt sich festhalten, dass sie die Kundensicht auf die Interaktion zum Ziel haben müssen. Nur wenn der Kunde ein Gespräch positiv beurteilt, war es auch gut. Das schließt neben kommunikativen Aspekten (Freundlichkeit, Erreichbarkeit etc.) auch ein, ob das Kundenanliegen durch das Gespräch gelöst werden konnte. Steuerungsdaten sollten einfach messbar sein, denn sie müssen auf verschiedenen Ebenen zeitnah gemessen und berichtet werden. Die Mitarbeiter müssen aus den Informationen sinnvolle Maßnahmen für ihre Arbeit ableiten können. Dafür müssen sie wissen, wie eine Veränderung ihres Verhaltens auf die gemessene Variable und letztlich auf die Bewertung der Kunden wirkt. Kurze Gespräche ohne Lösung für den Kunden – und seien sie noch so freundlich – beeinflussen zwar positiv die AHT, steigern aber kaum die Loyalität. Die Zusammenhänge sollten für Mitarbeiter und Vorgesetzte nachvollziehbar sein. Und sie sollten als Leistungsvereinbarung in Dienstleistungsverträge zwischen einem Anbieter und seinem beauftragten externen Contact Center-Dienstleister eingebaut werden können.
beeinflussen zwar positiv die AHT, steigern aber kaum die Loyalität. Die Zusammenhänge sollten für Mitarbeiter und Vorgesetzte nachvollziehbar sein. Und sie sollten als Leistungsvereinbarung in Dienstleistungsverträge zwischen einem Anbieter und seinem beauftragten externen Contact Center-Dienstleister eingebaut werden können. Hier ist es wichtig zu unterscheiden, welche Art von Contact Center man vor sich hat. Einfache Tätigkeiten, die – aus welchen Gründen auch immer – noch nicht digitalisiert / automatisiert wurden oder komplexe Sachverhalte, die von hochqualifizierten Mitarbeitern bearbeitet werden. Manche Führungskraft ist skeptisch, ob die Leistungsmotivation der Mitarbeiter hoch genug ist, um eine Selbststeuerung oder Führung über Vertrauen zu ermöglichen. Dahinter steht ein wenig die Frage, welches Menschenbild vom Mitarbeiter denn das Unternehmen prägt. Sicher ist, wer ohne Vertrauen an Mitarbeiterführung herangeht, wird seine Ansicht bestätigt sehen. Nur wenn Mitarbeiter erfahren, dass man Ihnen Vertrauen entgegenbringt, werden sie sich auch angespornt fühlen, eigenverantwortlich zu handeln. Da mit Vertrauen auch immer ein bestimmtes Risiko verbunden ist, können Führungskräfte auch zunächst dosiert Verantwortung und Kontrolle in einzelne Teams oder Bereiche abgeben und sich damit langsam an die Thematik herantasten. Viele Studien bestätigen, dass gebundene Mitarbeiter sehr gewissenhaft die Interessen des Arbeitgebers im Blick behalten. So ist zum Beispiel regelmäßig zu verzeichnen, dass erhöhte Kompensationsspielräume in der Beschwerdebearbeitung eher dazu führen, dass die Kompensationsaufwände rückläufig sind. Mitarbeiter gehen mit dem Geld ihres Arbeitgebers in der Regel sehr sorgsam um. Branchen, die die Entscheidungsspielräume von Mitarbeitern sehr weit fassen (z.B. die KFZ-Industrie) machen damit sehr positive Erfahrungen.
C. Kundenzufriedenheit entscheidet – aber wie messen?
Das Ziel der Contact Center-Steuerung ist immer noch ein zufriedener Kunde, auf diese einfache Formel werden sich die meisten Manager einigen können. Um diese Zufriedenheit einschätzen zu können, muss man den Kunden nur zuhören und sie ggf. fragen. Hier können sowohl automatisierte Verfahren bei der Befragung als auch bei der Auswertung von Sprachfiles zum Einsatz kommen. Menschen können bereits anhand ihrer Stimme identifiziert werden und auch ihre Stimmung kann automatisiert erfasst werden. Bei klassischen Befragungen fühlen sich manche Kunden überbefragt, außerdem ist der Aufwand im Contact Center und für den Kunden nicht unerheblich. Wie eine Befragung zeitnah zum Ereignis organisiert werden kann, ist von den technischen und organisatorischen Ausgangsbedingungen abhängig. Die finanziellen Ressourcen spielen eine weniger zentrale Rolle, da automatisierte Befragungen sehr günstig darstellbar sind. In der Regel wird eine direkte Zufriedenheitsmessung zumindest in Stichproben leistbar sein.
Ergänzend oder alternativ zu einer Befragung von Kunden, können Einschätzungen der Gesprächsgüte von qualifizierten Mitarbeitern, denen man vertraut, ein Puzzleteil sein. Man kann sich der Kundenbeurteilung annähern, wenn man wenigstens eine eigene Einschätzung der Zufriedenheit vornimmt. Da viel von der Lösung des Kundenanliegens abhängt, sollte auch gemessen werden, ob das Anliegen gelöst wurde. Natürlich kann man auch Instrumente kombinieren, indem man z.B. regelmäßig die Erstlösungsquote ermittelt, sie mit der Einschätzung der Agenten für die Kundenzufriedenheit verbindet und diese Informationen mit direkten Kundenbefragungen „kalibriert“. So wird die Zufriedenheit der Kunden mit einem Gespräch auch beständig im Fokus der Agenten gehalten.
D. Fazit
Klassische Instrumente der Contact Center Steuerung wie Erreichbarkeit und Handling Time sind nicht mehr allein ausreichend, ein Center zu steuern. Moderne Steuerung muss auch komplexe Interaktionen abbilden können, sie setzt auf Ertüchtigung und Eigenverantwortung. Nicht jedes Kriterium, das gemessen wird, muss auch als Steuerungsgröße genutzt werden. Bei einer Erkrankung wird grundsätzlich auch nicht versucht, dass Fieber zu „steuern“. Es ist eine wichtige Information, aber die Therapie greift an der Erkrankung an, die das Fieber auslöst. Für interne und externe Contact-Center sollte das Ziel Kundenloyalität klar definiert sein. Es sollten dann die Verhaltensweisen „gesteuert“ werden, die eine Erhöhung der Kundenloyalität zur Folge haben. Ohne einen Indikator für die Kundenloyalität / -Zufriedenheit wird das nicht möglich sein. Statt den Kunden kann man auch die Mitarbeiter fragen, ob ein Gespräch erfolgreich war.
ServiceRating unterstützt Unternehmen bei der Entwicklung der Kundenorientierung. Die Entwicklung von Kundenloyalität und die dafür nötigen Mess- und Steuerungsinstrumente für Contact Center gehören zu unseren Aufgaben. Dazu tauschen wir uns in einem Expertenkreis Contact Center-Steuerung regelmäßig mit erfahrenen Managern aus.
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Kundenorientierung über die Customer Journey hinaus denken
Immer mehr Unternehmen haben Kundenorientierung als strategischen Differenzierungsfaktor erkannt – das ist gut so. Schaut man aber, welche Instrumente die Unternehmen tatsächlich nutzen, so erkennt man, dass die Unternehmen mit einem eingeschränkten Gesichtsfeld arbeiten. Die Unternehmen gestalten aktiv die Interaktionsfläche, die sie mit dem Kunden haben und vernachlässigen die Steuerungs- und Kulturebenen, die dahinter liegen.
Nehmen wir den Fall eines mittelständischen Gebäudedienstleisters. Kundenzufriedenheit wurde intensiv gemessen – blieb aber im Zeitablauf auf niedrigem Niveau relativ stabil. Daraufhin begann man ein Trainingsprogramm für mehr Freundlichkeit – ohne Verbesserungen des Kundenerlebnisses feststellen zu können. Schließlich unternahm man ein Projekt zur Customer Journey Gestaltung. Das brachte ein bisschen was, ohne dass die Kunden laut gejubelt hätten. Als man nicht mehr weiter wusste, holte man ein auf Kundenorientierung spezialisiertes Beratungsunternehmen ins Haus. Dieses fand heraus, dass das Unternehmen komplett prozessual organisiert war. Der Kunde fand in der Wahrnehmung nicht statt, der Prozess war immer wichtiger. Erst als man begann, eine kundenorientierte Haltung als kulturellen Wert zu forcieren, konnte man den Weg zu einem besseren Kundenerleben finden.
Kundenorientierung im Modell
Woher kommt das? Kundenorientierung wird von Manager zu Manager unterschiedlich interpretiert. Deswegen ist es sinnvoll, Kundenorientierung als Modell zu denken.
Befragt man die Unternehmen, was sie in Richtung Kundenorientierung tun, so erfährt man meist als Erstes, dass die Unternehmen Kundenzufriedenheit messen – im Modell natürlich ganz oben angesiedelt. Das ist ein sinnvoller Schritt, denn damit wird das eigentliche Ziel der Unternehmen, nämlich loyale Kunden, die wiederkommen, mehr kaufen und im besten Fall ihre Freunde mitbringen, Gegenstand der Betrachtung. Die Einleitung zielgerichteter Maßnahmen zur Behebung von Defiziten gelingt den Unternehmen meist weniger gut als die Messung, aber man bemüht sich.
Die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen zielt in der Regel auf die Interaktionsebene. Hier findet die eigentliche Customer Journey statt. Diese möchte man über NPS-Messungen nachzeichnen, in Customer Journey Mapping-Workshops optimieren und über KPI steuern. Auf der Interaktionsebene kommt es zum Zusammentreffen von (hoffentlich optimaler) Mitarbeiterleistung mit dem (hoffentlich positiven) Kundenverhalten. Die Maßnahmen der Unternehmen zur Optimierung der Interaktionsebene beinhalten Schulungen, Vermittlung von Wissen, vielfältige transaktionale Messungen, die Kontrolle und noch viele weitere Dinge.
Die Regeln nach denen Unternehmen mit Kunden interagieren, werden aber auf der Steuerungsebene kontrolliert. Hier lassen sich die Themen Menschen, Prozesse, Technologie unterscheiden. Nur wer kundenorientiert steuert, wird auch kundenorientierte Handlung erhalten. Und selbst damit kann Kundenorientierung noch nicht vollständig erklärt werden.
Maßnahmen auf der Steuerungsebene basieren auf den Grundannahmen, auf denen ein Unternehmen aufgebaut ist. Konkret meinen wir die kulturelle Ebene. Ein Unternehmen, welches in sich eine sehr zahlenorientierte Kultur hat, wird sich sehr schwer tun, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, denn die Zahlen sind ja immer wichtiger. Die Kultur prägt die Haltung der Mitarbeiter. Es gilt also, eine kundenorientierte Kultur zu schaffen, damit die Mitarbeiter einheitlich im Sinne der Marke handeln und die für den Kunden richtigen Entscheidungen treffen.
Unternehmen, die kundenorientiert handeln wollen, sollten dem Rechnung tragen. Deswegen muss Kundenorientierung weitergedacht werden. Die Betrachtung sollte nicht nur auf die Interaktionsebene beschränkt bleiben. Tatsächlich sehen wir in Beratungsprojekten, dass Unternehmen die Kundenorientierung am wirksamsten optimieren können, wenn sie auf der Steuerungs- und auf der Kulturebene ansetzen. Warum ist das so?
Einfache Geschäftsvorfälle werden automatisiert – die komplexen bleiben über
Immer mehr Kundeninteraktion wird standardisiert und automatisiert. Vieles wandert sogar in die Dunkelverarbeitung ab, wird also ohne ganz ohne Menschen bearbeitet. Auf diese Weise können Unternehmen Ressourcen einsparen. Aber: Wenn die einfachen Transaktionen digitalisiert werden, bleiben die komplexeren Interaktionen für die Mitarbeiter übrig. Die veränderte Kundeninteraktion erfordert eine andere Führung bzw. Steuerung. Betrachten Sie unser Eingangsbeispiel: Mitarbeiter hatten gelernt, dass der Prozess über allem steht. Waren sie bereit, kundenorientierte Einzelfallentscheidungen zu treffen? Natürlich nicht. Der Versuch, den Mitarbeitern Beschwerde-Kompensationsbudgets zu geben, scheiterte kläglich – ohne einen Prozess, der die Arbeitsschritte vorschreibt, konnten die Mitarbeiter damit nichts anfangen. Sie hatten nicht gelernt, eigenverantwortlich zu entscheiden und zu handeln.
In komplexen Kundeninteraktionen greifen herkömmliche Steuerungskennzahlen (KPI) zu kurz. Jetzt muss sich das Unternehmen darauf verlassen können, dass gut ausgebildete Mitarbeiter die richtigen Entscheidungen treffen. Es geht also darum, die Mitarbeiter zu ertüchtigen. Sie müssen die richtigen Entscheidungen treffen können und das in der richtigen Situation auch tun. Grundlage ist eine solide fachliche Ausbildung, Kommunikationsfähigkeit, Empathie und (Selbst-)Vertrauen. Dann kann man Mitarbeitern die notwendigen Instrumente an die Hand geben. Die richtigen Entscheidungen müssen sie selbst treffen. Mitarbeiter tragen mehr Verantwortung und dafür brauchen sie das Vertrauen ihrer Kollegen und Führungskräfte.
Die Personalarbeit spielt eine entscheidende Rolle. Hier müssen zuverlässig die richtigen Mitarbeiter gewonnen und weiterentwickelt werden. Führungskräfte, die als Coaches agieren sollen, müssen für diese Rolle qualifiziert werden. Auf der Steuerungsebene findet ebenfalls die Prozessgestaltung statt, denn kundenorientierte Unternehmen arbeiten systematisch in kundenorientierten Prozessen. Außerdem werden hier die Instrumente bereitgestellt, die auf der Interaktionsebene benötigt werden, um einen markenkonformen Auftritt zu gewährleisten.
Nur wenn eine kundenorientierte Kultur gelebt wird, kann echte Kundenorientierung entstehen. Aber: Die Kultur des Unternehmens kann nur sehr langfristig und nicht direkt verändert werden. Management-Apelle wie: „Ab heute sind wir kundenorientiert!“ verhallen häufig entweder ungehört oder werden von den Beteiligten unterschiedlich ausgelegt. Für eine homogene Markenwahrnehmung durch die Kunden bedarf es nicht nur geteilter Normen. Essentiell sind wahrnehmbare und konkrete Management-Aktivitäten, sogenannte Artefakte des symbolischen Managements. Z. B. ein Lob für eine besonders kundenorientierte Mitarbeiterin oder der Bericht einer Kundeninteraktion an prominenter Stelle in einer Teambesprechung.
Leitbilder unterstützen die Kulturveränderung
Wie können Unternehmen eine Veränderung der Kultur bewirken? ServiceRating setzt hier auf die Kraft von (Leit-)Bildern, die zwischen der meist abstrakten Unternehmensstrategie und dem konkreten Verhalten der Mitarbeiter „vermitteln“. Wenn das Unternehmen bestimmt hat, was es für den Kunden sein will, können konkrete Leitbilder für verschiedene Ebenen und Bereiche gezeichnet werden. Diese Leitbilder sind handlungsleitend, da sie einen direkten Bezug zum Verhalten haben und mit der Strategie in Einklang sind. Anstatt antiquierter Handbücher und Arbeitsanweisungen können souveräne Mitarbeiter ihr Verhalten daran ausrichten.
Ein weiterer Baustein ist das kundenorientierte Engagement des (Top-)Managements. Wie oft wird von Kunden gesprochen? Hat das Top-Management selbst auch direkten Kontakt zu Kunden? Werden die Auswirkungen auf die Kunden bei jeder Management-Entscheidung diskutiert? Aus vielen Projekten wissen wir, dass Kundenorientierung in einem Unternehmen nur entsteht, wenn das Top-Management sie wirklich will. Dies zeigt sich vor allem dann, wenn Change-Prozesse in Richtung Kundenorientierung auf Hindernisse stoßen, was fast immer der Fall ist. Dann ist eine Verstärkung des Change-Aufwandes gefragt und dazu braucht es die Rückendeckung des Top-Managements.
Unternehmen, die wirklich kundenorientiert handeln wollen, müssen in erster Linie kundenorientiert denken und fühlen. Dies gelingt nicht, wenn die Umsetzung auf die Interaktionsebene beschränkt bleibt. ServiceRating arbeitet mit Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Homburg vom IMU der Universität Mannheim zusammen. Gemeinsam konnten wir auf Basis der Unternehmens- und Kundendaten aus dem Wettbewerb „TOP SERVICE Deutschland“ nachweisen, dass kundenorientierte Unternehmen eine signifikant höhere Rendite aufweisen als weniger kundenorientierte Unternehmen. Dieser Effekt zieht sich durch alle Ebenen des Unternehmens durch, ein starker Zusammenhang mit der Rendite zeigte sich auch für die Unternehmenskultur.
ServiceRating hat sich als Beratungsunternehmen auf Kundenorientierung spezialisiert. Wir liefern Ihnen ein Bild, wo Sie in Ihrer Kundenorientierung stehen. Wir unterstützen Sie bei der Entwicklung und machen Ihre gute Kundenorientierung sichtbar. Kommen Sie mit Ihren Fragen und Erfahrungen zur Kundenorientierung gerne auf uns zu. Weitere Informationen erhalten Sie unter info@servicerating.de.
Kai Riedel
Geschäftsführer
+49 (221) 16 88 28 8-0
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Immer schön agil bleiben… Was bedeutet das?
Kundenorientiert wollen viele Unternehmen sein. Aber: Was wollen meine Kunden? Woran soll ich mich orientieren? Was die Kunden in der Vergangenheit wollten, kann ich in Befragungen und an den Absatzzahlen erkennen. Doch kann ich wissen, was meine Kunden zukünftig wollen? Diese Frage ist deshalb so schwer zu beantworten, weil es die Kunden meist selbst nicht wissen.
Was lässt sich beobachten? Menschen möchten Musik hören, aber CDs kaufen sie immer weniger. Menschen wollen auch zukünftig mobil sein, aber wollen kein eigenes Auto mehr besitzen, sondern nutzen Car-Sharing-Angebote. Kommunizieren wollen sie, aber in letzter Zeit zunehmend über mobile Kommunikationsdienste (wie bspw. WhatsApp) und nicht mehr sprechend am Telefon oder per SMS. Konnten Sie diese Entwicklungen vor einigen Jahren voraussehen?
Für uns ist die spannende Frage:
Wenn ich nicht weiß, was die Kunden genau wollen, wie kann ich dann mein Unternehmen gut auf die Zukunft vorbereiten?
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