Immer mehr Unternehmen haben Kundenorientierung als strategischen Differenzierungsfaktor erkannt – das ist gut so. Schaut man aber, welche Instrumente die Unternehmen tatsächlich nutzen, so erkennt man, dass die Unternehmen mit einem eingeschränkten Gesichtsfeld arbeiten. Die Unternehmen gestalten aktiv die Interaktionsfläche, die sie mit dem Kunden haben und vernachlässigen die Steuerungs- und Kulturebenen, die dahinter liegen.

Nehmen wir den Fall eines mittelständischen Gebäudedienstleisters. Kundenzufriedenheit wurde intensiv gemessen – blieb aber im Zeitablauf auf niedrigem Niveau relativ stabil. Daraufhin begann man ein Trainingsprogramm für mehr Freundlichkeit – ohne Verbesserungen des Kundenerlebnisses feststellen zu können. Schließlich unternahm man ein Projekt zur Customer Journey Gestaltung. Das brachte ein bisschen was, ohne dass die Kunden laut gejubelt hätten. Als man nicht mehr weiter wusste, holte man ein auf Kundenorientierung spezialisiertes Beratungsunternehmen ins Haus. Dieses fand heraus, dass das Unternehmen komplett prozessual organisiert war. Der Kunde fand in der Wahrnehmung nicht statt, der Prozess war immer wichtiger. Erst als man begann, eine kundenorientierte Haltung als kulturellen Wert zu forcieren, konnte man den Weg zu einem besseren Kundenerleben finden.

Kundenorientierung im Modell

Woher kommt das? Kundenorientierung wird von Manager zu Manager unterschiedlich interpretiert. Deswegen ist es sinnvoll, Kundenorientierung als Modell zu denken.

Befragt man die Unternehmen, was sie in Richtung Kundenorientierung tun, so erfährt man meist als Erstes, dass die Unternehmen Kundenzufriedenheit messen – im Modell natürlich ganz oben angesiedelt. Das ist ein sinnvoller Schritt, denn damit wird das eigentliche Ziel der Unternehmen, nämlich loyale Kunden, die wiederkommen, mehr kaufen und im besten Fall ihre Freunde mitbringen, Gegenstand der Betrachtung. Die Einleitung zielgerichteter Maßnahmen zur Behebung von Defiziten gelingt den Unternehmen meist weniger gut als die Messung, aber man bemüht sich.

Die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen zielt in der Regel auf die Interaktionsebene. Hier findet die eigentliche Customer Journey statt. Diese möchte man über NPS-Messungen nachzeichnen, in Customer Journey Mapping-Workshops optimieren und über KPI steuern. Auf der Interaktionsebene kommt es zum Zusammentreffen von (hoffentlich optimaler) Mitarbeiterleistung mit dem (hoffentlich positiven) Kundenverhalten. Die Maßnahmen der Unternehmen zur Optimierung der Interaktionsebene beinhalten Schulungen, Vermittlung von Wissen, vielfältige transaktionale Messungen, die Kontrolle und noch viele weitere Dinge.

Die Regeln nach denen Unternehmen mit Kunden interagieren, werden aber auf der Steuerungsebene kontrolliert. Hier lassen sich die Themen Menschen, Prozesse, Technologie unterscheiden. Nur wer kundenorientiert steuert, wird auch kundenorientierte Handlung erhalten. Und selbst damit kann Kundenorientierung noch nicht vollständig erklärt werden.

Maßnahmen auf der Steuerungsebene basieren auf den Grundannahmen, auf denen ein Unternehmen aufgebaut ist. Konkret meinen wir die kulturelle Ebene. Ein Unternehmen, welches in sich eine sehr zahlenorientierte Kultur hat, wird sich sehr schwer tun, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, denn die Zahlen sind ja immer wichtiger. Die Kultur prägt die Haltung der Mitarbeiter. Es gilt also, eine kundenorientierte Kultur zu schaffen, damit die Mitarbeiter einheitlich im Sinne der Marke handeln und die für den Kunden richtigen Entscheidungen treffen.

Unternehmen, die kundenorientiert handeln wollen, sollten dem Rechnung tragen. Deswegen muss Kundenorientierung weitergedacht werden. Die Betrachtung sollte nicht nur auf die Interaktionsebene beschränkt bleiben. Tatsächlich sehen wir in Beratungsprojekten, dass Unternehmen die Kundenorientierung am wirksamsten optimieren können, wenn sie auf der Steuerungs- und auf der Kulturebene ansetzen. Warum ist das so?

Einfache Geschäftsvorfälle werden automatisiert – die komplexen bleiben über

Immer mehr Kundeninteraktion wird standardisiert und automatisiert. Vieles wandert sogar in die Dunkelverarbeitung ab, wird also ohne ganz ohne Menschen bearbeitet. Auf diese Weise können Unternehmen Ressourcen einsparen. Aber: Wenn die einfachen Transaktionen digitalisiert werden, bleiben die komplexeren Interaktionen für die Mitarbeiter übrig. Die veränderte Kundeninteraktion erfordert eine andere Führung bzw. Steuerung. Betrachten Sie unser Eingangsbeispiel: Mitarbeiter hatten gelernt, dass der Prozess über allem steht. Waren sie bereit, kundenorientierte Einzelfallentscheidungen zu treffen? Natürlich nicht. Der Versuch, den Mitarbeitern Beschwerde-Kompensationsbudgets zu geben, scheiterte kläglich – ohne einen Prozess, der die Arbeitsschritte vorschreibt, konnten die Mitarbeiter damit nichts anfangen. Sie hatten nicht gelernt, eigenverantwortlich zu entscheiden und zu handeln.

In komplexen Kundeninteraktionen greifen herkömmliche Steuerungskennzahlen (KPI) zu kurz. Jetzt muss sich das Unternehmen darauf verlassen können, dass gut ausgebildete Mitarbeiter die richtigen Entscheidungen treffen. Es geht also darum, die Mitarbeiter zu ertüchtigen. Sie müssen die richtigen Entscheidungen treffen können und das in der richtigen Situation auch tun. Grundlage ist eine solide fachliche Ausbildung, Kommunikationsfähigkeit, Empathie und (Selbst-)Vertrauen. Dann kann man Mitarbeitern die notwendigen Instrumente an die Hand geben. Die richtigen Entscheidungen müssen sie selbst treffen. Mitarbeiter tragen mehr Verantwortung und dafür brauchen sie das Vertrauen ihrer Kollegen und Führungskräfte.

Die Personalarbeit spielt eine entscheidende Rolle. Hier müssen zuverlässig die richtigen Mitarbeiter gewonnen und weiterentwickelt werden. Führungskräfte, die als Coaches agieren sollen, müssen für diese Rolle qualifiziert werden. Auf der Steuerungsebene findet ebenfalls die Prozessgestaltung statt, denn kundenorientierte Unternehmen arbeiten systematisch in kundenorientierten Prozessen. Außerdem werden hier die Instrumente bereitgestellt, die auf der Interaktionsebene benötigt werden, um einen markenkonformen Auftritt zu gewährleisten.

Nur wenn eine kundenorientierte Kultur gelebt wird, kann echte Kundenorientierung entstehen. Aber: Die Kultur des Unternehmens kann nur sehr langfristig und nicht direkt verändert werden. Management-Apelle wie: „Ab heute sind wir kundenorientiert!“ verhallen häufig entweder ungehört oder werden von den Beteiligten unterschiedlich ausgelegt. Für eine homogene Markenwahrnehmung durch die Kunden bedarf es nicht nur geteilter Normen. Essentiell sind wahrnehmbare und konkrete Management-Aktivitäten, sogenannte Artefakte des symbolischen Managements. Z. B. ein Lob für eine besonders kundenorientierte Mitarbeiterin oder der Bericht einer Kundeninteraktion an prominenter Stelle in einer Teambesprechung.

Leitbilder unterstützen die Kulturveränderung

Wie können Unternehmen eine Veränderung der Kultur bewirken? ServiceRating setzt hier auf die Kraft von (Leit-)Bildern, die zwischen der meist abstrakten Unternehmensstrategie und dem konkreten Verhalten der Mitarbeiter „vermitteln“. Wenn das Unternehmen bestimmt hat, was es für den Kunden sein will, können konkrete Leitbilder für verschiedene Ebenen und Bereiche gezeichnet werden. Diese Leitbilder sind handlungsleitend, da sie einen direkten Bezug zum Verhalten haben und mit der Strategie in Einklang sind. Anstatt antiquierter Handbücher und Arbeitsanweisungen können souveräne Mitarbeiter ihr Verhalten daran ausrichten.

Ein weiterer Baustein ist das kundenorientierte Engagement des (Top-)Managements. Wie oft wird von Kunden gesprochen? Hat das Top-Management selbst auch direkten Kontakt zu Kunden? Werden die Auswirkungen auf die Kunden bei jeder Management-Entscheidung diskutiert? Aus vielen Projekten wissen wir, dass Kundenorientierung in einem Unternehmen nur entsteht, wenn das Top-Management sie wirklich will. Dies zeigt sich vor allem dann, wenn Change-Prozesse in Richtung Kundenorientierung auf Hindernisse stoßen, was fast immer der Fall ist. Dann ist eine Verstärkung des Change-Aufwandes gefragt und dazu braucht es die Rückendeckung des Top-Managements.

Unternehmen, die wirklich kundenorientiert handeln wollen, müssen in erster Linie kundenorientiert denken und fühlen. Dies gelingt nicht, wenn die Umsetzung auf die Interaktionsebene beschränkt bleibt. ServiceRating arbeitet mit Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Homburg vom IMU der Universität Mannheim zusammen. Gemeinsam konnten wir auf Basis der Unternehmens- und Kundendaten aus dem Wettbewerb „TOP SERVICE Deutschland“ nachweisen, dass kundenorientierte Unternehmen eine signifikant höhere Rendite aufweisen als weniger kundenorientierte Unternehmen. Dieser Effekt zieht sich durch alle Ebenen des Unternehmens durch, ein starker Zusammenhang mit der Rendite zeigte sich auch für die Unternehmenskultur.

ServiceRating hat sich als Beratungsunternehmen auf Kundenorientierung spezialisiert. Wir liefern Ihnen ein Bild, wo Sie in Ihrer Kundenorientierung stehen. Wir unterstützen Sie bei der Entwicklung und machen Ihre gute Kundenorientierung sichtbar. Kommen Sie mit Ihren Fragen und Erfahrungen zur Kundenorientierung gerne auf uns zu. Weitere Informationen erhalten Sie unter info@servicerating.de.

Kai Riedel
Geschäftsführer

    +49 (221) 16 88 28 8-0

Bild: Marta Design/Shutterstock.com

Wie können wir besser werden? – Das haben wir uns auch gefragt und dafür das Feedback der Teilnehmer des TOP SERVICE Deutschland 2018 eingeholt.
Vorab danken wir Ihnen für Ihre Unterstützung, mit der es uns möglich war, unsere Verbesserungspotentiale zu identifizieren.
Im Rahmen eines geschlossenen Feedbackkreislaufes wollen wir Sie nun an unseren Ergebnissen teilhaben lassen.

Hier stellen wir Ihnen noch weitere Maßnahmen vor,  mit denen wir den aktuellen Wettbewerb TOP SERVICE Deutschland 2019 mit Hilfe Ihrer Rückmeldungen verbessert haben.

Wir freuen uns, uns noch weiter mit Ihnen verbessern zu können!

Haben Sie noch weitere Anregungen? Sprechen Sie mit uns…

Herzliche Glückwünsche von ServiceRating an unseren wissenschaftlichen Partner Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg vom Institut für Marktorientierte Unternehmensführung der Universität Mannheim. Professor Homburg wurde in Tokio für sein Lebenswerk ausgezeichnet.

Prof. Homburg ist unser langjähriger Partner und entwickelte zusammen mit der ServiceRating GmbH das FOKUS-Modell, womit es gelungen ist, die hochkomplexen und vielschichtigen Wirkungszusammenhänge der Kundenorientierung mess- und steuerbar zu machen. Wir freuen uns auf den Austausch mit Prof. Homburg auf unserem Expertenforum „Wertvolle Kunden“ am 11.10.2018 in Köln.

Pressemitteilung des IMU zum „GAMMA Lifetime Achievement Award 2018“:

Auszeichnung des „GAMMA Lifetime Achievement Award 2018“

Hohe Auszeichnung für das Lebenswerk des deutschen Marketingwissenschaftlers Professor Christian Homburg

 Tokio, 03.09.2018.  Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg wurde auf der Tagung der Global Alliance of Marketing and Management Associations (GAMMA) für sein Lebenswerk ausgezeichnet. Als erster europäischer Wissenschaftler erhielt er den GAMMA Lifetime Achievement Award bei einer feierlichen Verleihung in Tokio. Die GAMMA verleiht diesen Preis an herausragende Wissenschaftler, die mit ihrem Lebenswerk einen außerordentlichen Beitrag zur internationalen Spitzenforschung im Marketing und Management geleistet haben.

Professor Arch G. Woodside (Curtin University, Perth) hob in seiner Laudatio inbesondere folgende Aspekte hervor: Professor Homburg publizierte 33 Beiträge allein in den zwei renommiertesten Fachjournalen der Marketingwissenschaft sowie vielzählige Forschungs- und Fachartikel in weiteren wissenschaftlichen and praxisorientierten Journalen. Für sein außerordentliches Engagement in der Wissenschaft und akademischen Lehre wurde Professor Homburg in 2006 von der Copenhagen Business School mit der Ehrendoktorwürde ausgezeichnet. In 2008 erhielt er von der Technischen Universität Freiberg seinen zweiten Ehrendoktortitel. Die Beachtung und Reichweite von Professor Homburgs Arbeit spiegelt sich unter anderem in den mehr als 43.000 Zitationen (laut Google Scholar) seiner Artikel und Beiträge wieder.

In der Keynote anlässlich der Preisverleihung ermahnte der Mannheimer Professor Christian Homburg Misstände in der Marketingwissenschaft zielstrebig und zügig anzugehen. Gerade auf die sinkende Relevanz der Forschung und Ausbildung für die Marketingpraxis solle man durch gezieltere Studienangebote für Nachwuchsführungskräfte zu Themen wie Pricing und Business-to-Business Marketing entgegenwirken. Ebenfalls betonte Professor Homburg mehrfach, dass Wissenschaftler aus ihren Elfenbeintürmen kommen und das Gespräch mit Managern in der Wirtschaft suchen müssen. Sonst verliere die Wissenschaft immer weiter ihren Bezug zur Realität.

Fertig ist Professor Homburg mit seinem Lebenswerk jedoch lange nicht. Dafür gäbe es noch zu viele ungeklärte und spannende Fragen in der Marketingforschung. „Die Auszeichnung mit dem GAMMA Lifetime Achievement Award freut mich sehr. Sie ist eine Bekräftigung der bisherigen und zukünftigen konsequenten Ausrichtung unserer Lehrstuhlarbeit auf praktisch relevante und wissenschaftlich interessante Themen.“, kommentierte Professor Homburg.

Sie wollen bei unserem nächsten Event dabei sein? Dann kommen Sie zu unserer Service Akademie am 05.06.2019.