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Energate Kooperation

TSD

Kosten sparen und zusätzliche Erkenntnisse gewinnen

Kundenzufriedenheitsmessung ist wichtig, um Kunden „den Puls zu fühlen“ und zu erfahren, wo man als Unternehmen die eigenen Leistungen verbessern kann. Obwohl die Verfahren der Messung sehr ähnlich sind, geben die meisten Unternehmen individuelle Studien in Auftrag und nehmen damit viele Nachteile beim Aufwand und in den Kosten in Kauf. Standardisierte Verfahren können Aufwand und Kosten signifikant senken. ServiceRating bietet mit dem Wettbewerb „TOP SERVICE Deutschland“ ein preiswertes Standardtool zur Kundenzufriedenheitsmessung an.

Die meisten Unternehmen befragen ihre Kunden periodisch nach deren Zufriedenheit. Ziel ist es, zu erfahren, wie sich die Meinung der Kunden verändert hat, wie die eigenen Leistungen bei der Zielgruppe ankommen und ob die Kunden treu bleiben werden. Hinzu kommen meist wenige Spezialthemen, für die man zusätzliche Erkenntnisse benötigt.

Die Fragen zur Zufriedenheit und Weiterempfehlung sind in der Regel bei allen Kundenzufriedenheitsbefragungen gleich. Viele weitere Fragen sind sich sehr ähnlich, denn die Kundenschnittstellen der Unternehmen (Kundenservice, Vertrieb, Beschwerden, etc.) ähneln sich auch. Allenfalls für die Leistungs- und Produktbereiche des Unternehmens sowie für Spezialinteressen sind individuelle Fragen notwendig.

Dennoch nehmen die Unternehmen es auf sich, individuelle Studien zu beauftragen. Der übliche Zyklus besteht aus einer Ausschreibung, der Vergabe an ein Marktforschungsinstitut, der Entwicklung eines Fragebogens, Selektion der Stichprobe, Durchführung der Studie, Auswertung und Berichtslegung. Synergien werden dabei allenfalls zu Vorwellen gehoben, standardisierte Fragebögen und automatisierte Berichtslegung werden selten genutzt. Die Durchführung belastet die Ressourcen des Unternehmens, da viel Koordinations- und Abstimmungsaufwand entsteht.

Erfahrungen von ServiceRating zeigen, dass in der Standardisierung erhebliche Synergien verborgen liegen. So kann zum Beispiel ein Fragebogen sehr schnell zusammengestellt werden, indem man Standard-Fragensets verwendet. Dies bietet zusätzliche Vorteile, denn die gewonnenen Erkenntnisse werden unternehmensübergreifend vergleichbar und können für das Benchmarking genutzt werden. Für die Durchführung kann ebenfalls ein standardisiertes Verfahren genutzt werden, in dem zur gleichen Zeit mehrere Unternehmen die Feldphase nach vergleichbarem Verfahren durchlaufen. Für die standardisierten Fragen können Berichtsvorlagen und Standardgrafiken genutzt werden. All dies ermöglicht es, solche Befragungen deutlich günstiger zu kalkulieren.

Im Wettbewerb TOP SERVICE Deutschland wird mit einem standardisierten und wissenschaftlich abgesicherten Instrument eine Kundenbefragung durchgeführt. Sie misst Kundenzufriedenheit, Weiterempfehlung, Kundenorientierung und deckt darüber hinaus die wichtigsten Kundenschnittstellen im Unternehmen ab. Grundlage ist das Fokus-Modell, welches ServiceRating gemeinsam mit Prof. Christian Homburg vom IMU der Universität Mannheim erarbeitet hat. Die Befragung wird über einen Standardbericht ausgewertet. Als Zusatznutzen kann die Managementanalyse des Wettbewerbs TOP SERVICE und die Auszeichnung im Wettbewerb genutzt werden.

ServiceRating hat die Befragungsmethodik des Wettbewerbs TOP SERVICE schon mehrfach für Kundenbefragungen eingesetzt. Im Beispiel eines Gesundheitsdienstleisters wurden 2.500 Kunden online befragt. Der Abgleich mit dem Fragebogen der vorangegangenen Kundenbefragungen des Unternehmens ergab, dass ein Drittel der Fragen mit Fragen des Fokus-Modells abgebildet waren. Ein weiteres Drittel der Fragen wurde aus dem bisherigen Bogen übernommen. Hauptsächlich ging es hier um die Kernleistungen des Unternehmens und bestimmte Einzelkriterien, für die man eine Zeitreihe fortschreiben wollte. Für das letzte Drittel der Fragen wurden Inhalte aus dem Fokus-Modell aufgenommen, da man hier spannende neue Erkenntnisse gewinnen konnte.

Die Befragung wurde in die regelmäßig stattfindenden Befragungen des Wettbewerbs TOP SERVICE Deutschland integriert und lief problemlos durch, da die gesamte Befragungsinfrastruktur vorhanden und erprobt war. Die Ergebnisse brachten dem Unternehmen viele zusätzliche Erkenntnisse und den Vergleich mit anderen Unternehmen. Gleichzeitig konnten ca. 40% der Kosten gegenüber einer einzeln beauftragten Kundenbefragung eingespart werden. Das Unternehmen entschloss sich, zusätzlich die Managementevaluation des TSD und das Wettbewerbs-Audit durchzuführen und konnte so eine ganzheitliche Rückmeldung auf die eigene Kundenorientierung nach dem Fokus-Modell für sich gewinnen.

Wenn auch Sie Ihre Kundenbefragung durch die Nutzung des Befragungsinstrumentes aus dem Wettbewerb TOP SERVICE Deutschland günstiger und weniger aufwändig gestalten wollen, kontaktieren Sie uns gerne.

Kai Riedel
Geschäftsführer

    riedel@servicerating.de

    +49 (221) 16 88 28 8-20

ServiceRating Expertenkreis Contact Center bei DKV EURO SERVICE

Lassen sich Themen wie Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit, hohe Servicequalität und starke Kundenbeziehung über KPI messen und steuern? Wieviel Zeit kostet ein striktes KPI-Reporting? Wie kann Vertrauen umgesetzt werden? Können externe Partner überhaupt ohne knallharte KPI gesteuert werden?

Diese Fragestellungen wurden in dem von ServiceRating initiierten Kreis von Contact Center Experten aus verschiedenen Dienstleistungs- und Produktionsunternehmen besprochen. Die Teilnehmer, die mit den gleichen Herausforderungen zu kämpfen haben, wollen sich durch gegenseitigen Austausch weiterentwickeln. Am 10. April 2019 traf sich der ServiceRating Expertenkreis zur Contact Center Steuerung zum dritten Mal.


Ergebnisse der Diskussion waren:

  • Kennzahlen-Sets sollten bezüglich Ihrer Eignung (Wird das richtige gemessen? Kann in Bezug auf die Ziele des Unternehmens damit gesteuert werden?) kritisch betrachtet werden, einige Teilnehmer wollen kritisch prüfen und Kennzahlensammlungen „ausdünnen“.
  • Einige wollen den Fokus noch stärker auf die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern und Partnern legen
  • Inhaltlich wird mit Bezug zur Digitalisierung und Kundenorientierung gesagt, dass Themen, von denen keine Stärkung der Kundenbindung durch die persönliche Bearbeitung zu erwarten ist, zukünftig stärker automatisiert werden sollen.

Als spannende Themen für die weiteren Treffen wurden folgende identifiziert:

  • Wie kann eine Migrationsstrategie weg von strikt zahlenorientierten KPI umgesetzt werden?
  • Was sind Erfolgsstrategien, um bei knappem Arbeitskräfteangebot neue Mitarbeiter zu gewinnen?
  • Welche Rolle spielen Home Office und mobiles Arbeiten im Contact Center?
  • Wie kann agiles Arbeiten in einem Contact Center implementiert werden?

Im Anschluss an die Diskussion stellte uns Frau Klein von DKV Euroservice die neu geschaffenen New Work-Bereiche vor. Spannende Konzepte, die Kommunikation befördern und die Kreativität erhöhen sollen, konnten so in ihrer räumlichen Umsetzung einmal live erlebt werden.

Vielen Dank an dieser Stelle noch einmal an Frau Klein und Herrn Link von DKV Euroservice dafür, dass Sie unsere Gastgeber waren!

Wir freuen uns auf den weiteren Austausch im Rahmen des ServiceRating Expertenkreises Contact Center!

Vielen Dank!

Katrin Klein, Leiterin Kundenservice D-A-CH, und Volkmar Link, Director Sales D-A-CH, waren unsere Gastgeber für den Expertenkreis Contact Center im New Work Space der DKV EURO SERVICE GmbH + Co. KG in Ratingen.

Expertenkreis Contact Center

Der Expertenkreis Contact Center wurde auf der TOP SERVICE Akademie ins Leben gerufen.
Die Teilnehmer/Innen kommen von folgenden Unternehmen:

– Telekom Deutschland GmbH
– NetCologne Gesellschaft für Telekommunikation mbH
– Consorsbank – BNP Paribas S.A. Niederlassung Deutschland
– HALLESCHE Krankenversicherung auf Gegenseitigkeit
– TUI Customer Operations GmbH
– CEWE Stiftung & Co. KGaA
– IKK Südwest
– DKV EURO SERVICE GmbH + Co. KG
– M-net Telekommunikations GmbH
– Mainova AG
– EWE Vertieb GmbH und EWE TEL GmbH
– Generali Versicherungen AG
– NOVENTI HealthCare GmbH
– s ServiceCenter GmbH
– EVN AG
– DATEV eG
– swb Vertrieb Bremen GmbH
– Jäger + Schmitter Dialog GmbH
– tobaccoland Handels GmbH & Co KG
– emotion banking® GesmbH
– ServiceRating GmbH

Haben Sie Interesse am ServiceRating Expertenkreis Contact Center? 
Karola Kremer (kremer@servicerating.de) nimmt Ihre Anfragen gerne an.

Sprechen Sie mit uns…

Christian Roeb
Consultant

    roeb@servicerating.de

    +49 (221) 16 88 28 8-63

Karola Kremer
Consultant

    kremer@servicerating.de

    +49 (221) 16 88 28 8-42

Alles regeln? Moderne Contact Center Steuerung zwischen KPI und Mitarbeitervertrauen

A. Die Ausgangssituation

Die Anforderungen an Contact Center haben sich gewandelt. In vielen Fällen werden einfache Kontakte digitalisiert und automatisiert. Übrig bleiben häufig komplexere Sachverhalte, die dann von Menschen bearbeitet werden sollen.

Die Contact Center Steuerung muss dann auch anders sein als vor einigen Jahren. Klassische KPI wie Erreichbarkeit oder Gesprächszeitvorgaben (AHT) werden von vielen Contact Center Leitern nur noch ungern herangezogen, weil die Kundensicht dabei nicht berücksichtigt wird. Dadurch entsteht das Gefühl, keine zeitgemäße Steuerung mehr zu gewährleisten. Aber diese Unzufriedenheit hat noch nicht konsequent zu einer veränderten Steuerung geführt. Das hängt maßgeblich damit zusammen, dass bessere Alternativen zur Contact Center Steuerung noch nicht gefunden sind. Dort, wo mit externen Dienstleistungspartnern gearbeitet wird, ist der wahrgenommen Druck, nach harten Leistungsvorgaben steuern zu müssen, besonders hoch. Hier wird auf Steuerungsfaktoren zurückgegriffen, die mit wenig Aufwand messbar sind und als Gegenstand von vertraglichen Leistungsabsprachen dienen können.

Die Voraussetzung dafür, mit einfachen KPI steuern zu können, ist aber, dass sich die Gesprächssituationen standardisieren lassen. Außerdem wird – Kundenorientierung vorausgesetzt – implizit unterstellt, dass die Erreichbarkeit und die AHT mit der Zufriedenheit der Kunden zusammenhängen. Das allerdings ist in komplexen Interaktionen immer weniger der Fall, denn diese lassen sich nicht standardisieren und damit auch nicht über KPI-Vorgaben steuern. Hier ist man als Contact Center-Verantwortlicher darauf angewiesen, dass die Mitarbeiter selbst die richtigen Entscheidungen treffen. Die angestrebte Kundenzufriedenheit mit der Interaktion sollte hoch und über verschiedene Kontakte konstant sein, die dafür benötigte AHT kann dann deutlich variieren.

All das führt zu veränderten Anforderungen an die Contact Center Steuerung. Es müsste – wie in anderen Bereichen auch – eine Verschiebung von klassischer Management-Steuerung hin zu Leadership-Führung stattfinden. Das setzt voraus, dass Leiter von Contact Centern die Kontrolle in Teilen auf die Teams und Mitarbeiter verlagern. Hierfür müssen dann veränderte Steuerungs- bzw. Führungsinstrumente geschaffen werden.

B. Veränderung der Steuerung hin zur Führung

Anforderungen an die Steuerung: Was müssen moderne Steuerungsinstrumente im Contact Center leisten? Als zentrale Anforderung lässt sich festhalten, dass sie die Kundensicht auf die Interaktion zum Ziel haben müssen. Nur wenn der Kunde ein Gespräch positiv beurteilt, war es auch gut. Das schließt neben kommunikativen Aspekten (Freundlichkeit, Erreichbarkeit etc.) auch ein, ob das Kundenanliegen durch das Gespräch gelöst werden konnte. Steuerungsdaten sollten einfach messbar sein, denn sie müssen auf verschiedenen Ebenen zeitnah gemessen und berichtet werden. Die Mitarbeiter müssen aus den Informationen sinnvolle Maßnahmen für ihre Arbeit ableiten können. Dafür müssen sie wissen, wie eine Veränderung ihres Verhaltens auf die gemessene Variable und letztlich auf die Bewertung der Kunden wirkt. Kurze Gespräche ohne Lösung für den Kunden – und seien sie noch so freundlich – beeinflussen zwar positiv die AHT, steigern aber kaum die Loyalität. Die Zusammenhänge sollten für Mitarbeiter und Vorgesetzte nachvollziehbar sein. Und sie sollten als Leistungsvereinbarung in Dienstleistungsverträge zwischen einem Anbieter und seinem beauftragten externen Contact Center-Dienstleister eingebaut werden können.

beeinflussen zwar positiv die AHT, steigern aber kaum die Loyalität. Die Zusammenhänge sollten für Mitarbeiter und Vorgesetzte nachvollziehbar sein. Und sie sollten als Leistungsvereinbarung in Dienstleistungsverträge zwischen einem Anbieter und seinem beauftragten externen Contact Center-Dienstleister eingebaut werden können. Hier ist es wichtig zu unterscheiden, welche Art von Contact Center man vor sich hat. Einfache Tätigkeiten, die – aus welchen Gründen auch immer – noch nicht digitalisiert / automatisiert wurden oder komplexe Sachverhalte, die von hochqualifizierten Mitarbeitern bearbeitet werden. Manche Führungskraft ist skeptisch, ob die Leistungsmotivation der Mitarbeiter hoch genug ist, um eine Selbststeuerung oder Führung über Vertrauen zu ermöglichen. Dahinter steht ein wenig die Frage, welches Menschenbild vom Mitarbeiter denn das Unternehmen prägt. Sicher ist, wer ohne Vertrauen an Mitarbeiterführung herangeht, wird seine Ansicht bestätigt sehen. Nur wenn Mitarbeiter erfahren, dass man Ihnen Vertrauen entgegenbringt, werden sie sich auch angespornt fühlen, eigenverantwortlich zu handeln. Da mit Vertrauen auch immer ein bestimmtes Risiko verbunden ist, können Führungskräfte auch zunächst dosiert Verantwortung und Kontrolle in einzelne Teams oder Bereiche abgeben und sich damit langsam an die Thematik herantasten. Viele Studien bestätigen, dass gebundene Mitarbeiter sehr gewissenhaft die Interessen des Arbeitgebers im Blick behalten. So ist zum Beispiel regelmäßig zu verzeichnen, dass erhöhte Kompensationsspielräume in der Beschwerdebearbeitung eher dazu führen, dass die Kompensationsaufwände rückläufig sind. Mitarbeiter gehen mit dem Geld ihres Arbeitgebers in der Regel sehr sorgsam um. Branchen, die die Entscheidungsspielräume von Mitarbeitern sehr weit fassen (z.B. die KFZ-Industrie) machen damit sehr positive Erfahrungen.

C. Kundenzufriedenheit entscheidet – aber wie messen?

Das Ziel der Contact Center-Steuerung ist immer noch ein zufriedener Kunde, auf diese einfache Formel werden sich die meisten Manager einigen können. Um diese Zufriedenheit einschätzen zu können, muss man den Kunden nur zuhören und sie ggf. fragen. Hier können sowohl automatisierte Verfahren bei der Befragung als auch bei der Auswertung von Sprachfiles zum Einsatz kommen. Menschen können bereits anhand ihrer Stimme identifiziert werden und auch ihre Stimmung kann automatisiert erfasst werden. Bei klassischen Befragungen fühlen sich manche Kunden überbefragt, außerdem ist der Aufwand im Contact Center und für den Kunden nicht unerheblich. Wie eine Befragung zeitnah zum Ereignis organisiert werden kann, ist von den technischen und organisatorischen Ausgangsbedingungen abhängig. Die finanziellen Ressourcen spielen eine weniger zentrale Rolle, da automatisierte Befragungen sehr günstig darstellbar sind. In der Regel wird eine direkte Zufriedenheitsmessung zumindest in Stichproben leistbar sein.

Ergänzend oder alternativ zu einer Befragung von Kunden, können Einschätzungen der Gesprächsgüte von qualifizierten Mitarbeitern, denen man vertraut, ein Puzzleteil sein. Man kann sich der Kundenbeurteilung annähern, wenn man wenigstens eine eigene Einschätzung der Zufriedenheit vornimmt. Da viel von der Lösung des Kundenanliegens abhängt, sollte auch gemessen werden, ob das Anliegen gelöst wurde. Natürlich kann man auch Instrumente kombinieren, indem man z.B. regelmäßig die Erstlösungsquote ermittelt, sie mit der Einschätzung der Agenten für die Kundenzufriedenheit verbindet und diese Informationen mit direkten Kundenbefragungen „kalibriert“. So wird die Zufriedenheit der Kunden mit einem Gespräch auch beständig im Fokus der Agenten gehalten.

D. Fazit

Klassische Instrumente der Contact Center Steuerung wie Erreichbarkeit und Handling Time sind nicht mehr allein ausreichend, ein Center zu steuern. Moderne Steuerung muss auch komplexe Interaktionen abbilden können, sie setzt auf Ertüchtigung und Eigenverantwortung. Nicht jedes Kriterium, das gemessen wird, muss auch als Steuerungsgröße genutzt werden. Bei einer Erkrankung wird grundsätzlich auch nicht versucht, dass Fieber zu „steuern“. Es ist eine wichtige Information, aber die Therapie greift an der Erkrankung an, die das Fieber auslöst. Für interne und externe Contact-Center sollte das Ziel Kundenloyalität klar definiert sein. Es sollten dann die Verhaltensweisen „gesteuert“ werden, die eine Erhöhung der Kundenloyalität zur Folge haben. Ohne einen Indikator für die Kundenloyalität / -Zufriedenheit wird das nicht möglich sein. Statt den Kunden kann man auch die Mitarbeiter fragen, ob ein Gespräch erfolgreich war.

ServiceRating unterstützt Unternehmen bei der Entwicklung der Kundenorientierung. Die Entwicklung von Kundenloyalität und die dafür nötigen Mess- und Steuerungsinstrumente für Contact Center gehören zu unseren Aufgaben. Dazu tauschen wir uns in einem Expertenkreis Contact Center-Steuerung regelmäßig mit erfahrenen Managern aus.

Wollen Sie Teil des Expertenkreises werden?

Interessieren Sie sich dafür, wie Sie für Ihre Organisation die Kundenloyalität über geeignete Steuerungsinstrumente entwickeln können?

Sprechen Sie uns gerne an!

Customer_Experience

Kundenorientierung über die Customer Journey hinaus denken

Immer mehr Unternehmen haben Kundenorientierung als strategischen Differenzierungsfaktor erkannt – das ist gut so. Schaut man aber, welche Instrumente die Unternehmen tatsächlich nutzen, so erkennt man, dass die Unternehmen mit einem eingeschränkten Gesichtsfeld arbeiten. Die Unternehmen gestalten aktiv die Interaktionsfläche, die sie mit dem Kunden haben und vernachlässigen die Steuerungs- und Kulturebenen, die dahinter liegen.

Nehmen wir den Fall eines mittelständischen Gebäudedienstleisters. Kundenzufriedenheit wurde intensiv gemessen – blieb aber im Zeitablauf auf niedrigem Niveau relativ stabil. Daraufhin begann man ein Trainingsprogramm für mehr Freundlichkeit – ohne Verbesserungen des Kundenerlebnisses feststellen zu können. Schließlich unternahm man ein Projekt zur Customer Journey Gestaltung. Das brachte ein bisschen was, ohne dass die Kunden laut gejubelt hätten. Als man nicht mehr weiter wusste, holte man ein auf Kundenorientierung spezialisiertes Beratungsunternehmen ins Haus. Dieses fand heraus, dass das Unternehmen komplett prozessual organisiert war. Der Kunde fand in der Wahrnehmung nicht statt, der Prozess war immer wichtiger. Erst als man begann, eine kundenorientierte Haltung als kulturellen Wert zu forcieren, konnte man den Weg zu einem besseren Kundenerleben finden.

Kundenorientierung im Modell

Woher kommt das? Kundenorientierung wird von Manager zu Manager unterschiedlich interpretiert. Deswegen ist es sinnvoll, Kundenorientierung als Modell zu denken.

Befragt man die Unternehmen, was sie in Richtung Kundenorientierung tun, so erfährt man meist als Erstes, dass die Unternehmen Kundenzufriedenheit messen – im Modell natürlich ganz oben angesiedelt. Das ist ein sinnvoller Schritt, denn damit wird das eigentliche Ziel der Unternehmen, nämlich loyale Kunden, die wiederkommen, mehr kaufen und im besten Fall ihre Freunde mitbringen, Gegenstand der Betrachtung. Die Einleitung zielgerichteter Maßnahmen zur Behebung von Defiziten gelingt den Unternehmen meist weniger gut als die Messung, aber man bemüht sich.

Die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen zielt in der Regel auf die Interaktionsebene. Hier findet die eigentliche Customer Journey statt. Diese möchte man über NPS-Messungen nachzeichnen, in Customer Journey Mapping-Workshops optimieren und über KPI steuern. Auf der Interaktionsebene kommt es zum Zusammentreffen von (hoffentlich optimaler) Mitarbeiterleistung mit dem (hoffentlich positiven) Kundenverhalten. Die Maßnahmen der Unternehmen zur Optimierung der Interaktionsebene beinhalten Schulungen, Vermittlung von Wissen, vielfältige transaktionale Messungen, die Kontrolle und noch viele weitere Dinge.

Die Regeln nach denen Unternehmen mit Kunden interagieren, werden aber auf der Steuerungsebene kontrolliert. Hier lassen sich die Themen Menschen, Prozesse, Technologie unterscheiden. Nur wer kundenorientiert steuert, wird auch kundenorientierte Handlung erhalten. Und selbst damit kann Kundenorientierung noch nicht vollständig erklärt werden.

Maßnahmen auf der Steuerungsebene basieren auf den Grundannahmen, auf denen ein Unternehmen aufgebaut ist. Konkret meinen wir die kulturelle Ebene. Ein Unternehmen, welches in sich eine sehr zahlenorientierte Kultur hat, wird sich sehr schwer tun, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, denn die Zahlen sind ja immer wichtiger. Die Kultur prägt die Haltung der Mitarbeiter. Es gilt also, eine kundenorientierte Kultur zu schaffen, damit die Mitarbeiter einheitlich im Sinne der Marke handeln und die für den Kunden richtigen Entscheidungen treffen.

Unternehmen, die kundenorientiert handeln wollen, sollten dem Rechnung tragen. Deswegen muss Kundenorientierung weitergedacht werden. Die Betrachtung sollte nicht nur auf die Interaktionsebene beschränkt bleiben. Tatsächlich sehen wir in Beratungsprojekten, dass Unternehmen die Kundenorientierung am wirksamsten optimieren können, wenn sie auf der Steuerungs- und auf der Kulturebene ansetzen. Warum ist das so?

Einfache Geschäftsvorfälle werden automatisiert – die komplexen bleiben über

Immer mehr Kundeninteraktion wird standardisiert und automatisiert. Vieles wandert sogar in die Dunkelverarbeitung ab, wird also ohne ganz ohne Menschen bearbeitet. Auf diese Weise können Unternehmen Ressourcen einsparen. Aber: Wenn die einfachen Transaktionen digitalisiert werden, bleiben die komplexeren Interaktionen für die Mitarbeiter übrig. Die veränderte Kundeninteraktion erfordert eine andere Führung bzw. Steuerung. Betrachten Sie unser Eingangsbeispiel: Mitarbeiter hatten gelernt, dass der Prozess über allem steht. Waren sie bereit, kundenorientierte Einzelfallentscheidungen zu treffen? Natürlich nicht. Der Versuch, den Mitarbeitern Beschwerde-Kompensationsbudgets zu geben, scheiterte kläglich – ohne einen Prozess, der die Arbeitsschritte vorschreibt, konnten die Mitarbeiter damit nichts anfangen. Sie hatten nicht gelernt, eigenverantwortlich zu entscheiden und zu handeln.

In komplexen Kundeninteraktionen greifen herkömmliche Steuerungskennzahlen (KPI) zu kurz. Jetzt muss sich das Unternehmen darauf verlassen können, dass gut ausgebildete Mitarbeiter die richtigen Entscheidungen treffen. Es geht also darum, die Mitarbeiter zu ertüchtigen. Sie müssen die richtigen Entscheidungen treffen können und das in der richtigen Situation auch tun. Grundlage ist eine solide fachliche Ausbildung, Kommunikationsfähigkeit, Empathie und (Selbst-)Vertrauen. Dann kann man Mitarbeitern die notwendigen Instrumente an die Hand geben. Die richtigen Entscheidungen müssen sie selbst treffen. Mitarbeiter tragen mehr Verantwortung und dafür brauchen sie das Vertrauen ihrer Kollegen und Führungskräfte.

Die Personalarbeit spielt eine entscheidende Rolle. Hier müssen zuverlässig die richtigen Mitarbeiter gewonnen und weiterentwickelt werden. Führungskräfte, die als Coaches agieren sollen, müssen für diese Rolle qualifiziert werden. Auf der Steuerungsebene findet ebenfalls die Prozessgestaltung statt, denn kundenorientierte Unternehmen arbeiten systematisch in kundenorientierten Prozessen. Außerdem werden hier die Instrumente bereitgestellt, die auf der Interaktionsebene benötigt werden, um einen markenkonformen Auftritt zu gewährleisten.

Nur wenn eine kundenorientierte Kultur gelebt wird, kann echte Kundenorientierung entstehen. Aber: Die Kultur des Unternehmens kann nur sehr langfristig und nicht direkt verändert werden. Management-Apelle wie: „Ab heute sind wir kundenorientiert!“ verhallen häufig entweder ungehört oder werden von den Beteiligten unterschiedlich ausgelegt. Für eine homogene Markenwahrnehmung durch die Kunden bedarf es nicht nur geteilter Normen. Essentiell sind wahrnehmbare und konkrete Management-Aktivitäten, sogenannte Artefakte des symbolischen Managements. Z. B. ein Lob für eine besonders kundenorientierte Mitarbeiterin oder der Bericht einer Kundeninteraktion an prominenter Stelle in einer Teambesprechung.

Leitbilder unterstützen die Kulturveränderung

Wie können Unternehmen eine Veränderung der Kultur bewirken? ServiceRating setzt hier auf die Kraft von (Leit-)Bildern, die zwischen der meist abstrakten Unternehmensstrategie und dem konkreten Verhalten der Mitarbeiter „vermitteln“. Wenn das Unternehmen bestimmt hat, was es für den Kunden sein will, können konkrete Leitbilder für verschiedene Ebenen und Bereiche gezeichnet werden. Diese Leitbilder sind handlungsleitend, da sie einen direkten Bezug zum Verhalten haben und mit der Strategie in Einklang sind. Anstatt antiquierter Handbücher und Arbeitsanweisungen können souveräne Mitarbeiter ihr Verhalten daran ausrichten.

Ein weiterer Baustein ist das kundenorientierte Engagement des (Top-)Managements. Wie oft wird von Kunden gesprochen? Hat das Top-Management selbst auch direkten Kontakt zu Kunden? Werden die Auswirkungen auf die Kunden bei jeder Management-Entscheidung diskutiert? Aus vielen Projekten wissen wir, dass Kundenorientierung in einem Unternehmen nur entsteht, wenn das Top-Management sie wirklich will. Dies zeigt sich vor allem dann, wenn Change-Prozesse in Richtung Kundenorientierung auf Hindernisse stoßen, was fast immer der Fall ist. Dann ist eine Verstärkung des Change-Aufwandes gefragt und dazu braucht es die Rückendeckung des Top-Managements.

Unternehmen, die wirklich kundenorientiert handeln wollen, müssen in erster Linie kundenorientiert denken und fühlen. Dies gelingt nicht, wenn die Umsetzung auf die Interaktionsebene beschränkt bleibt. ServiceRating arbeitet mit Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Homburg vom IMU der Universität Mannheim zusammen. Gemeinsam konnten wir auf Basis der Unternehmens- und Kundendaten aus dem Wettbewerb „TOP SERVICE Deutschland“ nachweisen, dass kundenorientierte Unternehmen eine signifikant höhere Rendite aufweisen als weniger kundenorientierte Unternehmen. Dieser Effekt zieht sich durch alle Ebenen des Unternehmens durch, ein starker Zusammenhang mit der Rendite zeigte sich auch für die Unternehmenskultur.

ServiceRating hat sich als Beratungsunternehmen auf Kundenorientierung spezialisiert. Wir liefern Ihnen ein Bild, wo Sie in Ihrer Kundenorientierung stehen. Wir unterstützen Sie bei der Entwicklung und machen Ihre gute Kundenorientierung sichtbar. Kommen Sie mit Ihren Fragen und Erfahrungen zur Kundenorientierung gerne auf uns zu. Weitere Informationen erhalten Sie unter info@servicerating.de.

Kai Riedel
Geschäftsführer

    +49 (221) 16 88 28 8-0

 

Bild: Marta Design/Shutterstock.com
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Expertenforum 2018

Expertenforum 2018 – „Wertvolle Kunden – Cross Selling, Churn Prevention und Kundenrückgewinnung“

„Das ServiceRating Expertenforum hat mir wieder spannende Erkenntnisse geliefert! Der offene Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen zeigt mir, an welchen Stellen wir schon gut unterwegs sind und gibt mir auch immer wieder Anregungen andere Serviceansätze bei uns zu verproben! Ich freue mich auf die nächsten Veranstaltungen von ServiceRating.“

Katrin Klein, Leiterin Kundenservice D-A-CH, Vertrieb, DKV EURO SERVICE GmbH + Co. KG

 

Sich um wertvolle Kunden zu kümmern, lohnt sich – doch wie macht man dies richtig?

Mit diesem Thema haben sich beim Expertenforum 2018 die Veranstalter von ServiceRating, Referenten sowie Gäste beschäftigt sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Sicht.

 

Ein wertvoller Kunde kann ein Kunde mit einem hohen Potential sein oder auch ein Kunde, der schon lange bei dem Unternehmen ist und verschiedene Produkte nutzt. Warum sollte man solch wertvollen Kunden identifizieren und besonders behandeln? – Beispielsweise, weil eine Neukundengewinnung teurer ist als eine Bestandskundenbetreuung oder auch weil Cross-Selling den wirtschaftlichen Erfolg nachweislich stärkt. Außerdem sind Kunden in einer längeren Geschäftsbeziehung (z. B. über die Vertragslaufzeit hinaus) oft gebundener, was für das Unternehmen langfristig rentabler ist.

Doch auch wertvolle gebundene Kunden können kündigen – was dann?

Professor Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg zeigte in seinem Vortrag beim Expertenforum auf Basis seiner Forschung die Wichtigkeit von Churn Prevention, Kundenrückgewinnung und Cross Selling und führte auch die Aspekte an, die besonders zu beachten sind: Insgesamt müssen alle Maßnahmen anhand des Kundenverhaltens abgeleitet werden und müssen sich an den Bedürfnissen des Kunden orientieren.

Auch Kristiane Burg von der NetCologne Gesellschaft für Telekommunikation mbH ist es wichtig, frühzeitig zu reagieren. Doch auch dort funktioniert Churn Management nur, wenn es an die Erwartungen des Kunden angepasst ist. Durch den Aufbau eines Customer Experience Managements und anschließend durch eine interdisziplinäre Zusammenarbeit im ganzen Unternehmen gelang es NetCologne, die Erwartungen des Kunden herauszuarbeiten und dementsprechend in der Kundenbeziehung zu handeln. Letztendlich wurde dadurch die Churn-Quote um 1,5%-Punkte gesenkt.

Kundenorientiert und nach den Erwartungen der Kunden handelnd wollen viele Unternehmen sein. Aber: Was sind die Erwartungen des Kunden?

Woran soll ich mich orientieren? Soll ich den Erwartungen jedes Kunden nachgehen? – Hierbei hilft u. a. der Kundenwert. Wolfgang Lanfer von der Consorsbank gab uns auf dem Expertenforum einen umfangreichen Einblick in die vielfältigen Einsatzgebiete des Kundenwertes. Über alle Systeme hinweg, vom Kampagnenmanagement bis zum CRM-System, werden Kundenwert-Modelle inklusive Prognose für die nahe Zukunft genutzt. Der Kundenwert muss stetig neu berechnet werden, um auf dem aktuellen Stand zu sein. Letztendlich können auch Churn Management Maßnahmen auf den Kundenwert und damit auch auf die Erwartungen des Kunden – abgestimmt mit den Potentialen für das Unternehmen – angepasst werden.

Falls es dann doch zu einer Kündigung kommt, wirken sich verschiedene Einflussgrößen auf den Kundenrückgewinnungserfolg aus. Darunter fallen Faktoren, die man als Unternehmen nicht beeinflussen kann, z. B. der Wunsch nach Abwechslung und das Involvement des Kunden aber auch Faktoren, die beeinflussbar sind wie z. B. die Qualität des Rückgewinnungsprozesses und der Rückgewinnungsinteraktion. Frühzeitige Maßnahmen und der Fokus auf den Prozess sind dabei für den Erfolg der entscheidend, so Professor Homburg in seinem Vortrag.

Wie dies gelingt, zeigte uns auf dem Expertenforum Simone Deckers von der lekker Energie GmbH: Das Timing muss stimmen und die Ansprache muss gelingen. Die Ansprache basiert hier wie bei der Consorsbank auf einem Kundenwert-Modell. Dabei werden die Erwartungen des Kunden mit den Potentialen für das Unternehmen abgeglichen. Bei wertvollen Kunden muss schnell gehandelt werden und dem Kunden muss auf Augenhöhe erläutert werden: Bleiben lohnt sich. Hierbei werden die Unternehmen kreativ: Haben Sie schon einmal über handgeschriebene Postkarten und Briefe mit Blumen-Samen nachgedacht?

Bleiben Sie dran!

Letztendlich kann jedes Unternehmen die Maßnahmen finden, die jetzt im Moment zu einer Senkung der Churn-Quote führen. Allerdings gibt es hier keine endgültige Lösung: Bleiben Sie an dem Thema dran. Entwickeln Sie sich mit dem Markt und mit den Kunden weiter. Alle Gäste des Expertenforums waren sich einig: Die Erwartungen der Kunden, die einem ständigen Wandel unterliegen, und die Kundenorientierung des Unternehmens spielen bei allen Themen des Kundenbeziehungsmanagements eine große Rolle.

Vielen Dank!

Wir bedanken uns bei allen Referenten, bei  Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg, Direktor des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung der Universität Mannheim, bei  Wolfgang Lanfer, Director & Head of Departement Kundendialog, Consorsbank BNP Paribas S.A., Niederlassung Deutschland, bei Kristiane Burg, Leitung Customer Relationship Management, NetCologne Gesellschaft für Telekommunikation mbH, bei Simone Deckers, Vertriebsleiterin Privat- und Gewerbekunden, lekker Energie GmbH und bei allen Gästen, die Ihre Erfahrungen auf unserem Expertenforum geteilt haben.

 

Wollen Sie auch von wertvollen Erfahrungen aus der aktuellen Forschung und Praxis profitieren, sich mit anderen Teilnehmern austauschen und erfahren, wie Sie die erlangten Wissensvorteile gewinnbringend für Ihr Unternehmen nutzen können? Melden Sie sich doch bereits jetzt hier bei der TOP SERVICE Akademie an.

Haben Sie Interesse an Diskussionen zu weiteren Themen und an ServiceRating Veranstaltungen? Dann holen Sie sich Ihre Eintrittskarte zum Expertennetzwerk von ServiceRating durch den TOP SERVICE Deutschland.

Sprechen Sie uns an…

Christian Roeb
Consultant

    roeb@servicerating.de

    +49 (221) 16 88 28 8-63

Karola Kremer
Consultant

    kremer@servicerating.de

    +49 (221) 16 88 28 8-42